百思买欲收复失地：回归计划和时间尚在商讨

　　这不是一个首鼠两端的决定，百思买铁了心要“收复失地”。

　　文｜CBN记者 商勤硕

　　距离关闭中国所有门店仅5个月，百思买便杀了个回马枪，决定重新以自己的品牌在上海开设两家新店，并辅以电子商城，收复失地。

　　“此次回归是兑现之前的承诺。”五星电器副总裁景星告诉《第一财经周刊》。早在2月份宣布关店时，百思买亚太区总裁唐思杰(Kal Patel)就谨慎地强调了回归的可能，他列举了诸如3C专门店、网购的线下展示平台，以及手机卖场等新模式。“百思买的模式即使是在10年后也太超前了，其盈利仍会低于市场平均水平。”他说。一直被奉为杀手锏的“买断式经营、体验式销售”在中国反而成了桎梏，这让百思买成为“不合时宜”的典型。

　　实际上，百思买的离开只是权宜之计。从2010年下半年开始，百思买在美国本土颓势渐露，面对沃尔玛和亚马逊的价格围剿，百思买犹如困兽。在全美第二大电器连锁店电路城倒闭以后，百思买2010年11月底发布的季报显示，百思买门店销售额同比下跌5%。这让2011年3月份发布的年报显得尤为关键，它将决定整个新财年投资者对百思买的价值判断。

　　仅仅牺牲中国的9家店，土耳其的2家店，百思买显然还能重新来过。但如果被投资人理解为两个区域市场的持续亏损，就得不偿失了。百思买一夜之间放弃了自己的坚持，由此公司年报终于好看了点：全球的营业收入达503亿美元，同比增长1%。国际市场在调整后营业利润同比增加33%，中国区五星电器变身成长明星，可比门店销售额同比增长了18.3%。

　　除了包装财报之外，百思买也的确想通过“革命”手段来改造中国模式。让厂家派驻促销员、按照品牌来分割展示区、拉长帐期……实际上，百思买花了整整5年时间来调整经营模式，但收效甚微。在普通消费者的眼中，百思买物美价不廉的形象已经成形。

　　“此前百思买的3C产品几乎是唯一利润源。”一位前百思买的高管告诉《第一财经周刊》，“但你很难在原店和原团队的基础上大幅调整产品线。”在百思买关店以后，上海1500人的团队除了极少数加盟远在南京的五星，其他人(包括总监级别的高管)均选择离开。

　　百思买亚太区战略总监于晟秋近日表示，回归计划和时间均在商讨之中。即便如于晟秋所愿，公司的新型门店可以顺利站稳脚跟，但现实也不容他们喘息：国美和苏宁的模式被事实证明是有效的，且它们今年的目标是将店面增至1700家和1800家。“新店可能不会是之前拼规模的零售业态，可能更小，更注重对电子商务的支持。”上述百思买前高管表示。

　　百思买费尽心思地回来了，但显然它所面临的环境和问题没有丝毫变化，百思买下一季度的财务报表还会好看吗？

　　百思买在华大事记

　　入股五星 2006年6月，百思买以1.8亿美元收购江苏五星电器75%股权，其时五星电器位列中国电器连锁企业第四。

　　首店开启 2006年12月，百思买首店现身上海徐家汇，两年后，百思买称该店营收排入百思买全球3000多家店的前15名。

　　走马换帅 2007年4月起，原总经理吕维民退居幕后，杨德铭担任百思买亚太区总裁，但公司仍未实现预期的快速发展；2010年3月，百思买亚洲区又迎来了新总裁唐思杰，他对百思买中国的发展“很不满意”。

　　二店难产 2008年10月，百思买第二店在上海艰难落地，此时距其首店开启已有22个月。

　　收购股权 2009年2月，百思买斥资1.85亿美元吞下五星电器所余的25%股份，全资控股五星电器。

　　四年出沪 2010年，百思买走出上海，先后在苏州和杭州开店，这是它在北京试验店后首次走出中国总部所在地。

　　败退中国 2011年2月22日，百思买宣布暂时停止“百思买”品牌的运作，其亚太区总裁唐思杰在被问及从中国学到了什么的时候，落寞地连说“价格、价格、价格”。

　　这5个月里发生了什么？

　　疯抢客源

　　尽管百思买制定了翔实的维修理赔计划，但仍挡不住对手的蚕食。

　　万得城总裁称，只要是百思买的顾客，保修期内产品凭发票和凭证可以免费享受万得城的更换和保修服务。

　　苏宁和国美也当仁不让地针对百思买大打促销牌。

　　分食物业

　　今年6月18日，国美电器接盘的原百思买上海莘庄店开业；

　　而不久前，苏宁又拿下原百思买上海联洋广场店。

　　至此，苏宁已拿下百思买原来位于上海、杭州的3处物业。

　　高层动荡

　　6月13日，百思买国际部首席财务官戴维(Dave Deno)接替唐思杰出任百思买亚太区总裁。

　　唐思杰于2003年加入百思买担任战略执行副总裁，力主进入中国市场。

　　2010年3月唐思杰被任命为亚太区总裁，是关闭中国和土耳其门店的直接决策者。