一、强化党建引领。针对党建虚化问题，在区委支持下，淮阳区粮食和物资储备中心将属于乡镇管理的18个分公司的党员，全部收归粮储中心机关党委，划归4个片区中心党支部，出台了党建《十条意见》，充分发挥优秀党支部的示范引领作用，并规定公司经理任职的党员资格，落实“第一议题”和“三重一大”制度，理顺党组和公司董事会的关系，以高质量党建引领企业高质量发展。

二、强化廉政建设。针对纪律淡化问题，列出《廉政十项问题清单》，分别为单位开展《中国共产党廉政自律准则》学习活动不够；开展廉洁警示教育、以案促改较少；开展苗头问题提醒谈话不多；查处“四风”问题、违反中央八项规定精神问题不力；廉政风险查找不准；民主生活会走形式；企业政务公开力度不大；要事申报流程不规范；巡察反馈的问题整改不到位；单位和派驻纪检监察组配合不到位。

粮储中心指定专职联络员负责廉政建设，按照十项清单查漏补缺，推进整改落实，加强监督，畅通举报渠道。全力支持派驻纪检监察组工作，确保监管常态化、规范化。

三、强化职能发挥。针对地方粮食企业边缘化、内部管理不善、职能弱化、干部职工责任心不强等问题，粮储中心实施促改方案，领导带头，层层压实，制度上墙，强化执行力，要求干部职工听指挥、转观念、提能力、变作风，有分工、重协作，打造高效的企业管理团队。

四、强化人事管理。严格落实“三定”规定，将粮储中心12个股室撤并为7个股室，超编、超岗人员全部划入粮油总公司，纠正了“三超两乱”问题；将基层分公司按每万吨库容1.5人配员，配一正两副三员（会计、保管员、质检员）。分公司正职进行轮岗、交流和公开选拔，副职采取个人申请+单位推荐+组织考核+双向选择方式进行调配，员工精简、停薪留职或内退，只缴纳养老保险费，实现双赢。针对技术人员缺乏和员工进入退休高峰期问题，粮储中心公开招录大中专毕业生15人，为企业补充了“新鲜血液”。严格管理，安装人脸识别联网监控，专人专抓考勤。

此次改革中，分公司负责人辞职和退职4人、免职3人、轮岗交流2人、公选10人，并将机关内的59人精简到42人，18个分公司纠正违规办手续33人、清退挂靠12人，职工由原来的280人精简到150人。通过人事改革，解决了人员老化、管理松散、水平不高、人浮于事问题。

五、强化技能培训。开展八大培训，落实持证上岗制度。目前，消防培训74人，线上保密培训29人并取得证书，政治理论培训38人，政策法规培训36人。组织企业干部职工到苏州、东莞、成都、郑州开展绩效管理、流量营销、金税四期培训，并聘请专家授课，提升干部职工的业务技能水平。通过强化技能培训，公司干部职工进一步提高了工作技能和政策理论水平，为粮食企业可持续发展提供了强有力技能支撑。

六、强化绩效考核。粮储中心实行岗薪+业绩考核制度，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，总公司考核分公司，分公司考核内部成员，不同岗位确定不同基础工资。对分公司负责人实施能者上、平者让、庸者下的考核制度，分公司全部干部职工都是法人竞争对象。分公司法人上岗，要制订三季目标计划。总公司将仓房利用量、净利润、招商订单及引进资金作为考核内容，制定最低目标基数，完不成者罚款，完成者奖励，超额者分成。总公司统一仓房调配使用和政策性资金供应，实施每年两季考核排序，考核成绩和个人的评先、奖励、调岗、兼职、晋升挂钩。考核成绩第一名作典型发言，最后一名作检讨表态。分公司法人第一季落后检讨、第二季落后降职、第三季落后辞职。连续超额完成任务者，可优选公司或优选岗位或作为兼职法人或进入董事会。总公司对于绩效考核前5名者，分别给予5万元、4万元、3万元、2万元、1万元的现金奖励。超额完成任务者，按净收入的50%分成（使用其他公司仓房利润对半分成）。特殊情况一事一议。

七、强化财务监管。粮储中心实行财务统管，修订财务管理规定，支出签字权、银行账户k宝、行政公章、土地证均收归总公司统一管理，对各种费用进行测算，实行定额管理或包干控制，资金支出和资产管理程序进一步规范，支出结构进一步优化。

八、强化资产盘活。对“小散弱”收购点和个别闲置低效的库所，报经政府批准，进行重组盘活，把资产变资金，或与平台公司开展融资合作，利用财政返还或银行融资用于解决遗留问题，或用于集中投资再发展，达到我省改革要求的“一企多点”（每个县市区保留一个县级企业几个收购点），培养壮大龙头粮企。目前，18家分公司批准破产2家，拟拍卖3家，保留9家较为优质的分公司，14家分公司的资产划转（只过户，不拍卖）农投公司融资，并合作经营。

九、强化营收保障。发挥大仓优势，列出大商名单，组团外出，积极参加粮交会，加大招商引资力度，与下游加工企业和中游贸易企业签订战略合作意向，减少中间价格环节，解决销售问题，同时列出本地种植大户、经纪人、村党支部书记名单，对接上游种植链，解决粮源供应或粮食产后合作问题，如与辉华面业（销售方面的业务）、中田园公司（仓房租赁业务）长期稳定合作。推行毛粮收购、改进结算方式，以方便百姓缴粮和收款，增加竞争力。积极争取上级资金及项目支持，已利用产粮大县一次性奖励资金，建设6座5000吨的标仓及购置设备，申请政府专项债6000万元，拟招标建设16座10万吨的标仓，以解决60%的粮仓“老旧小破”、对外合作中的单仓容量不达标、总仓容量不足的问题；积极对接和拓宽信贷渠道，利用好农发行、粮食担保、信保基金等信贷平台和国家、省级大型粮食贸易企业资金，保障收购资金足额到位；寻求政府支持，以资产划转农业平台公司，拟投资2000万元，建设8座烘干塔，盈利归农投；推进“仓顶阳光工程”，拟安装光伏板8万平方米，年节约电费近百万元，实现节电护仓；加强沙颍河豆门粮运码头管理，完善配套设施建设，发挥粮食系统的内河航运优势。探索转型升级，发展关联经营，推行流量打法，增加机会性收入，奠定资金基础。

十、强化安全管理。为保证粮食和粮库安全，提高对外合作的信用保障，粮储中心采取政府补贴、总公司奖励、分公司筹集的办法，全库安装摄像头和电子锁，实行专人管理、联网运行，确保粮食安全；为保证粮仓的熏蒸时效，由粮储中心储运股统一购买熏蒸药剂，实施专库存放、以存定量、专人管理、双锁制控、专账记录，如发现疑点，及时上报公司。为杜绝非粮食正常损耗，由公司法人签订质量和数量损耗承诺书，如果出现问题，由企业法人负责，而不是由分公司承担。

十一、强化股份改革。粮储中心积极推动企业改制，成立国有控股公司，并聘请第三方进行清产核资。改革过程中，落实债转股，引进社会资本，打破大锅饭，增添活力、增强责任、增加营收，促进国有资产保值增值、增进监督、防止腐败，确保粮食安全。目前，粮储中心高息集中化解工作组正在核查相关问题，自建仓房已经完成评估，保障改革顺利推进。

十二、强化结构治理。粮储中心公司机构改革调整充实了总公司董事会、监事会、经理层，粮储中心党组书记兼任董事长，强化了党的决策和监督。粮储中心配齐配强科室和人员，完善制度，强化管理，让人员集中办公，充分发挥总公司优势和统管职能。通过监管、协调、组织、指导等一系列制度性改革，彻底扭转了分公司各自为战、失于监管的局面。